作者：尉立浩，濟邦咨詢 副總裁、濟邦國際 董事總經理
筆者第一(yī)次接觸國際多邊機構咨詢業務是在2016年，正是國内上一(yī)輪PPP開(kāi)展地如火(huǒ)如荼的時候，記得是國内某地貸款項目的PPP交易顧問招标，具體(tǐ)細節已模糊，但印象比較深刻的是第一(yī)次看所謂的TOR（Term of Reference），其對于項目背景、基本情況、服務内容和産出的描述非常詳細，同時，對于咨詢人員(yuán)的分(fēn)工(gōng)及其要求非常細緻，需要具備的工(gōng)作年限和專業能力也根據不同崗位做了相應要求，而弱化了對機構的要求。由于TOR對于EOI（Expression of Interest）内容及格式上的要求，除了有一(yī)個通用模闆外(wài)，隻字未提。使得我(wǒ)通讀一(yī)遍後，又(yòu)反複檢查是不是漏看了關于業績和資(zī)質證書(shū)原件以及EOI簽字蓋章等方面的要求，在确認不需要原件（連掃描件居然也不要）同時隻需線上提交後，我(wǒ)的第一(yī)反應是“這也太不嚴謹了……”。由于參與過不少國内同類項目的投标，我(wǒ)不假思索地套用了平時的備标邏輯，然後就杳無音信了……
這一(yī)次的失利，其實并沒有在我(wǒ)心中(zhōng)掀起什麽波瀾，畢竟也是第一(yī)次，重在參與。但當之後了解到，我(wǒ)在準備EOI時的整個邏輯和方法是完全錯誤的，導緻做了大(dà)量的無用功甚至産生(shēng)負面效應時，我(wǒ)才意識到可能需要對此類項目有個重新的認識，并在幾年後自己深度參與項目的過程中(zhōng)，體(tǐ)會到了這些項目在招投标和實施層面與國内的差異及其背後的原因。
以筆者接觸較多的亞洲發展銀行（Asia Development Bank, 以下(xià)簡稱“亞行”或“ADB”）爲例，亞行有非常完善的外(wài)部咨詢機構及個人的采購流程、制度和系統，從資(zī)金使用角度，可以區分(fēn)爲三大(dà)類，包括：
技術援助（Technical Assistance，以下(xià)簡稱“技援”或“TA”），指亞行直接采購聘請咨詢顧問爲某個項目或某個成員(yuán)國提供咨詢服務，咨詢業務的業主是亞行自己，此類項目也最爲常見；
貸款（Loan），指國别政府或接受轉貸後的地方政府獲得貸款後，用貸款來采購聘請咨詢顧問，雖然資(zī)金最終來源仍然是亞行，但此類咨詢項目的業主就變成了國别政府或其地方政府；
贈款(Grant)，形式與貸款一(yī)緻，隻是國别政府無須償還。在國内，後面兩類項目（贈款較少見）往往由地方政府通過專門從事國際招标的代理機構進行采購，形式上更接近國内招投标，而TA由于是亞行親自采購，基本都在其CMS（Consultant Management System）系統上進行。
其中(zhōng)， “TA”項目又(yòu)分(fēn)爲兩大(dà)類，第一(yī)種是交易類TA（Transaction TA, TRTA），主要針對接受亞行貸款的項目，爲項目的實施提供前期準備，包括但不限于可研、設計、造價、能力建設（針對業主）、政策咨詢，同時亞行有專門針對PPP模式的項目準備支持計劃（Asia Pacific Preparation Facility，簡稱“AP3F”）也是通過TA方式提供；第二種是知(zhī)識及支持類TA（Knowledge and support TA, 簡稱“KSTA”），此類TA不直接與項目挂鈎，而是更多着眼于協助成員(yuán)國進行能力和制度建設等方面。
前面提到國際MDB（Multilateral Development Bank）在采購咨詢服務時，非常重視個人的資(zī)曆和經驗，甚至在大(dà)部分(fēn)項目中(zhōng)的對個人的重視程度遠超對機構的要求。以筆者參與的某個項目爲例，在進入短名單（Short List）後的投标環節，技術标中(zhōng)除了30%的方案分(fēn)，其餘70%均爲人員(yuán)分(fēn)數（根據投标文件中(zhōng)提供的項目組成員(yuán)的履曆評分(fēn)），對于實際參與投标的機構卻沒有任何權重，隻是在進入短名單前的EOI環節（類似于資(zī)格預審）有個簡要的描述，後來了解到亞行隻有對于金額在100萬美元以上的項目要求投标環節提交Full Proposal（對于投标文件内容要求更豐富），其中(zhōng)會對機構業績進行評分(fēn)。這種方式與我(wǒ)們所熟悉的國内招投标大(dà)相徑庭，其利弊也比較明顯。由于國際MDB在采購時在專業上的切分(fēn)非常細緻，而國外(wài)以個人身份執業非常普遍，再加上咨詢類項目本質主要依靠個人的經驗，所以大(dà)部分(fēn)項目對于投标機構所報的項目組成員(yuán)是否其員(yuán)工(gōng)并沒有要求。這樣對于機構來說，不需要擔心由于員(yuán)工(gōng)流動所導緻項目無法正常推進的問題，自身經營管理壓力也更小(xiǎo)，但這種模式對于國内傳統咨詢機構帶來了項目管理上的挑戰，如何管理協調外(wài)部專家，尤其當項目組成員(yuán)有外(wài)國專家時，建立一(yī)個相對穩定、持續且高效的溝通機制，是确保成果按時交付及項目順利推進的基礎。
國内近些年也在逐漸弱化機構資(zī)質，并在招投标及項目實施環節更強調個人資(zī)質和責任（但并未降低對機構的責任要求），也一(yī)定程度體(tǐ)現出向國際經驗接軌的趨勢，同時，對于個人與機構的關系，目前看來仍然還是有要求的（以社保作爲證明），筆者認爲在國内還是非常有必要的。
從上述以亞行爲例介紹的多邊機構咨詢業務機會及其在采購顧問時的方式，便可看出這些國際機構對于項目的前期準備花了不少的精力和資(zī)金。不僅國際機構如此，其實這套模式在發達國家，甚至部分(fēn)發展中(zhōng)國家也在使用。回到項目本身，幾年前公司曾舉辦過一(yī)個小(xiǎo)範圍研讨會，主題就是境内外(wài)基礎設施投融資(zī)方面的差異（這裏的境外(wài)主要指發達國家）。不少與會嘉賓都談到一(yī)個主要差異便是對項目前期準備階段的重視程度，雖然前期工(gōng)作内容上沒有明顯差異，甚至我(wǒ)們的東西還更多，但在精度及可落地性上還有很大(dà)提升空間。其中(zhōng)，項目的必要性和可行性是兩個突出問題。
以事後的角度去(qù)看，其實不少項目是“不必要”甚至“必不要”的，但由于是否必要，往往是偏主觀，沒有統一(yī)量化标準，在很多地方“長官意識”就成爲了評判是否必要的主要甚至唯一(yī)标準，可想而知(zhī)這種情況下(xià)上馬的項目，也必然是“可行”的。因此造成的浪費(fèi)、爛尾甚至腐敗這些年屢見不鮮。
對于可行性而言，從投融資(zī)角度來說，最明顯的便是一(yī)個項目的融資(zī)可行性或者我(wǒ)們常說的“可融資(zī)性”（Bankability）。以PPP項目爲例，國内從準備到采購環節其實并未真正涉及“融資(zī)”，僅從财務測算角度分(fēn)析了在各種假設條件下(xià)的财務可行性，但對于金融機構來說是否“可融”并無法驗證，往往是到了社會資(zī)本采購結束後，中(zhōng)标方找銀行融資(zī)時，才真正開(kāi)始讨論項目的可融資(zī)性。這就造成一(yī)個項目的商(shāng)務關閉（Commercial closure）與融資(zī)關閉（Financing closure）往往間隔很久，而期間一(yī)旦政策發生(shēng)變動，整個項目的命運就成了未知(zhī)數。雖然“可融資(zī)性”并不是一(yī)個新概念，業内相關參與方也都普遍認可，但一(yī)直未得到真正的重視。究其原因，個人以爲有兩方面：
項目推進的時間上不允許（以完成簽約甚至招标作爲項目“落地”的标準，排計劃推進項目）；
相比看不見摸不着的預測數據，金融機構更在乎（項目公司）股東背景和抵押物(wù)。
這兩個問題似乎都不是項目層面能夠解決的，但值得慶幸的是近幾年出台的各項政策對于規範前期工(gōng)作，完善投資(zī)決策程序，約束投資(zī)沖動以及後續投資(zī)項目管理都有很好的引導作用，在去(qù)年出台的《投資(zī)項目可行性研究報告編寫大(dà)綱及說明》中(zhōng)也反複強調了融資(zī)方案的重要性。
當然，不同發展階段适用于不同的發展邏輯，過去(qù)幾十年的高速發展追求的是極緻的效率與速度，抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)、解決主要矛盾是曾經的當務之急。而目前我(wǒ)們作爲基建大(dà)國，正在從以往的高速增長和提前建設逐步轉爲“小(xiǎo)而美”和高質量發展，借鑒先進經驗，取長補短方能行穩緻遠。
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